Le management des talents

Je suis actuellement en train de construire un programme sur le « management des talents ». Pour cela, j'ai dû faire des recherches sur ce qui a déjà été écrit à ce sujet. Et si je me fie à mes découvertes, je me rends compte qu'il est indispensable que je clarifie certaines choses.

En effet, il se trouve que pour la plupart des organisations, « manager les talents », ça veut dire : manager les hauts potentiels… Et cela n'a rien à voir avec ce qui me préoccupe.
Pour moi, c'est à propos d'enseigner aux managers la façon de manager les talents de leurs collaborateurs.

Mais il faut dire aussi que nous ne sommes pas tous alignés sur la notion de talent.

Pour la plupart d'entre nous, un talent est quelque chose de rare que seuls quelques personnes ont la chance d'avoir. Comme si les fées ne se penchaient pas sur tous les berceaux.

Permettez-moi de vous dire que je ne suis pas d'accord avec cette idée. Je considère, ainsi que bon nombre de personnes qui se sont penchées sur le sujet, que tous les individus de cette planète ont des talents. Des aptitudes toutes particulières qui leur sont propres et qu'ils ont besoin d'apprendre à mettre en avant, afin qu'elles deviennent des forces et qu'elles nourrissent leur confiance en eux tout au long de leur carrière. Des talents qui sont tout aussi valables qu'une quelconque aptitude artistique, et qui ne demandent qu'à être dénichés.

Voir l'article dans mon Blog sur le Personal Branding

Je pense que les managers ont besoin d'apprendre à manager les différentes personnalités de leurs collaborateurs, afin que ces derniers mettent leurs talents aux services de leur entreprise et de ses projets. Qu'ils ont besoin de savoir motiver les individus en utilisant différents leviers, parce que nous ne nous mettons pas tous en action de la même façon.

Lorsqu'on ouvre un livre sur le management, on y trouve de nombreux conseils d'organisation, de gestion du temps, de conduite de réunion, etc.
Mais on parle peu de la façon de manager ses collaborateurs en fonction de leurs personnalités et de leurs talents.
Pourtant, si on veut qu'une équipe soit performante, il faut sacrément connaître les êtres humains, et être on ne peut plus pédagogue, voire psychologue…
En fait, ce sont eux les coachs du quotidien.

Il semble qu'on considère que cela va de soi et que le manager doit savoir se débrouiller dès qu'il a obtenu son titre…
Pourtant, ceux qui sont sur le terrain savent bien que c'est loin d'être aussi facile que cela.
Certe, certains sont plus doués que d'autre et avec l'expérience, un bon nombre d'entre eux ont développé des compétences solides dans ce domaine. Mais tout comme moi, que vous soyez manager ou managé, vous savez que ce n'est pas une majorité…

Il faut reconnaître que les managers ont de nombreuses tâches. Ils sont le lien entre les équipes et la direction. Sont responsables de l'avancement des projets de l'entreprise, via leurs collaborateurs. Ce qui veut dire qu'ils doivent mener leurs équipes tout en gérant les conflits internes, externes, personnels, politiques. Sans oublier les crises…

Ils sont parfois chefs d'orchestre, parfois instrumentiste. Sont responsables des budgets, de l'atteinte des objectifs, de l'ambiance de travail. Doivent être diplomate et rester à l'écoute tout en sachant gérer leur stress et prendre en considération celui de leurs collaborateurs…

Et dans tout ça, ils doivent savoir manager les talents de leurs collaborateurs.

Ce qui fait une équipe performante…

Il n'est pas aisé de nommer les ingrédients qui font qu'une équipe gagne, car une équipe est avant tout constituée d'individus, et ces individus sont par définition tous différents.
On serait tenté d'appliquer des méthodes globales. Mais celles-ci correspondent souvent à des idées reçues et perpétuées parce qu'elles représentent des solutions de facilité. Telles que : tous les salariés possèdent un potentiel illimité ; le meilleur moyen d'aider un individu est de corriger ses points faibles ; faire aux autres ce que vous voudriez qu'on vous fasse ; mettre tout le monde sur un pied d'égalité pour éviter d'être accusé de favoritisme…

Des analystes* se sont intéressé aux managers qui savent le mieux transformer le talent de leurs collaborateurs en performance et ont cherché à savoir ce qu'ils avaient en commun. Et il s'est avéré qu'en fin de compte, ils se comportent tous de façon très différente vis-à-vis de leurs collaborateurs. Leurs styles de management, leurs objectifs, leur race, leur sexe, leur âge diffèrent totalement.
Pourtant, quelque chose les relie : avant d'entreprendre quoi que ce soit, ils commencent par faire table rase des idées reçues telles que celles qui ont été citées ci-dessus.
Ils n'essaient pas d'aider un individu à surmonter ses faiblesses. Ils n'observent jamais les règles d'or du management, et vont même jusqu'à miser sur les favoris…

Ces analystes ont aussi permis de constater que les salariés les plus talentueux ont surtout besoin de grands managers pour leur permettre de transformer leurs talents en productivité. Ils peuvent vouloir rejoindre une entreprise pour ses leaders charismatiques, la popularité de son enseigne, ses bénéfices élevés et ses excellents programmes de formation, mais ce sont les relations avec leur manager qui déterminent leur fidélité à l'entreprise et leur niveau d'efficacité. (À lire « Nicolas G. Hayek, Au-delà de la saga Swatch »).

Ces grands managers sont des révolutionnaires, même s'ils ne se considèrent pas comme tels pour la plupart. Et ils sont tous d'accord pour dire qu'il n'y a pas de secret pour former une grande équipe. Que les bons managers sont ceux qui permettent à chaque individu de s'accepter tel qu'il est et de ne pas confronter ses doutes à longueur de journée au travail. Sous peine de perdre le moral et de faire chuter par la même occasion ses performances.
Ils n'essayent pas non plus à changer leurs collaborateurs, et ne cherchent pas à ce qu'ils se ressemblent. Ils considèrent que leur rôle est de créer un environnement dans lequel ils sont encouragés à être plus que ce qu'ils étaient déjà. Tant qu'ils se respectent mutuellement et qu'ils donnent satisfaction dans leur travail, il est important de ne pas se soucier de leurs différences.
Ils sont d'accord aussi pour dire qu'un manager doit passer beaucoup de temps avec ses collaborateurs pour apprendre à les connaître. Il doit les écouter et s'intéresser à ce qu'ils sont, car ils considèrent qu'on ne peut pas diriger des gens si on ne les connaît pas, si on ignore leur personnalité, leurs motivations, leur situation personnelle. Et que sans « familiarité », c'est impossible !
Ils ne traitent pas tout le monde de la même façon, parce que tout le monde est différent. Et considèrent qu'il n'est pas injuste de les traiter différemment, car cela leur permet de se sentir uniques.
Les grands managers attachent beaucoup d'importance au choix de leurs collaborateurs, car cela rend le reste beaucoup plus simple. Et une fois qu'ils ont été choisir, ils leur font confiance, car ils pensent que c'est en attendant le meilleur des gens, qu'ils donnent le meilleur. Mais lorsque des erreurs sont commises, ils considèrent que c'est à eux d'en assumer la responsabilité, car s'il la rejette sur les membres de leur équipe, c'est l'ensemble de l'organisation qui s'en trouvera affaiblie.
Enfin, ils pensent que la meilleure façon d'instaure un climat de confiance au sein de leur équipe, c'est de faire peu de promesses, mais de les tenir toutes. Qu'un manager est toujours sur scène, et tout ce qu'il fait, tout ce qu'il dit est significatif pour les personnes qu'il manage et influe sur leurs performances…

Le monde de l'entreprise change constamment, et différentes approches du management sont tour à tour prônées et abandonnées.
Les idées qui sont présentées ici ne sont pas d'une grande nouveauté. Pourtant, il est certain qu'elles forment la trame de relations puissantes entre un manager et son équipe. Et que c'est grâce à cette relation que celle-ci développe ses talents, ses compétentes et deviens performante.

Voici les quatre points importants à relever :

1. Lorsqu'un candidat est sélectionné, il est important de prendre en compte son talent et pas seulement son expérience, son intelligence ou sa détermination.

2. Il est primordial de définir avec lui les objectifs à atteindre et ce qu'on attend de lui et de laisser de côté les procédures à suivre.

3. Miser sur ses points forts pour le motiver et ne pas chercher à ce qu'il améliore ses points faibles.

4. Fovoriser son développement personnel et professionnel et l'aider à être en harmonie avec sont rôle. Pas seulement à obtenir une promotion.

*Gallup Organization

Voir notre jeu de société sur la coopération

Vers les organisations du XXIe siècle

En ce début de siècle, les organisations doivent faire face à des changements de plus en plus nombreux et chaque jour plus complexe : phénomènes technologiques, environnementaux et sociaux.
Ces nouvelles règles du jeu ont des impacts sans précédent et entraînent des transformations sociales qui modifient les valeurs, l'organisation du travail et l'emploi.
Celles-ci constituent les principales préoccupations des entreprises, des gouvernements et des individus, quels que soient leur métier et leur implication dans le système.

Selon le Groupe Innovation, les organisations de demain devront travailler en réseau et apprendre à coopérer dans de nombreux domaines, tant en interne qu'en externe, alors qu'aujourd'hui, elles fonctionnent encore trop souvent sur un mode hiérarchique.
Les structures devront cesser d'être autosuffisantes et devenir interdépendantes.
Le leadership devra être partagé, alors qu'il est encore autocratique dans de nombreux systèmes.
Et la façon d'organiser le travail devra se faire davantage en équipe en non plus en individuelles, pour atteindre leurs objectifs.

Déjà, les attentes des employés s'orienteront vers une croissance personnelle au service de l'entreprise, alors que jusqu'à présent elles étaient sur un modèle de sécurité.
Des gestionnaires et des dirigeants modifient le mode de gestion de leurs organisations afin de s'adapter à l'environnement changeant, car de nombreux travailleurs, cadres et non-cadres, remettent en cause les modes traditionnels de gestions et de management dont ils subissent les conséquences au quotidien.

Toute cette réorganisation est un véritable défi collectif.

Afin de s'y adapter et d'y faire face, de nombreuses grandes entreprises ont déjà annoncé des restructurations et ont pris des décisions qui touchent des millions de personnes en poste. Provoquant incertitude et sentiments d'insécurité dans de nombreux domaines professionnels et génèrent du stress dans la majeure partie des situations.
Dans un monde de plus en plus rapide, chacun est à la recherche de solutions qui lui permettront de trouver son équilibre physique, mental, émotionnel et relationnel, afin de mener à terme ses projets et ceux de son entreprise, dans le respect de lui-même et de son environnement

Nous ne prétendons pas enseigner aux organisations la façon dont elles doivent gérer leurs établissements. Car là n'est pas notre expertise. Celle-ci se situe davantage dans l'étude et la connaissance du comportement des individus, tant individuellement que dans leur environnement relationnel.
Notre objectif est d'inspirer et soutenir ces individus à maximiser leurs talents et leur potentiel au sein de leur activité professionnelle afin de contribuer activement à la construction d'une humanité responsable de sa vie et de ses actes et à bâtir un monde éthique pour les générations à venir.